Expérience personnelle : comment je suis devenu directeur de magasin à 25 ans et quelles erreurs j'ai commises

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Qu'il s'agisse de travailler pour les employés ou d'éviter les responsabilités, l'aspirant leader peut commettre de graves erreurs.

Pendant mes études à l'université, à la Faculté d'économie mondiale, je n'ai pas travaillé. Après l'obtention de son diplôme, il obtient un poste de manager dans un cabinet de conseil. Après avoir travaillé pendant deux ans, j'ai réalisé qu'il n'y avait aucune possibilité de développement professionnel et de croissance de carrière, alors j'ai décidé de démissionner.

Mon père à l'époque était le PDG d'une organisation qui s'occupe de gros. L'entreprise prévoyait d'ouvrir une chaîne d'épiceries de détail afin d'augmenter ses canaux de distribution. L'équipe de base était déjà constituée et la recherche de directeurs de points de vente était en cours.

J'ai décidé de proposer ma candidature pour le poste de directeur d'un des magasins, qui devait ouvrir dans le centre d'Ekaterinbourg. Superficie - 300 mètres carrés, une équipe de huit personnes. L'embauche a été gérée par le directeur général. Je me tournai vers lui, lui fis part de mes intentions et de ma volonté de faire autant d'efforts que nécessaire. Le directeur général a clairement indiqué que ce poste est essentiel pour le magasin et que je dois être préparé au fait que si je n'y fais pas face, je devrai être remplacé. J'ai été d'accord. Après cette conversation, nous avons rencontré mon père, discuté à nouveau de mes responsabilités et de mes conditions de travail.

Alors, n'ayant que des connaissances théoriques sur la gestion d'une épicerie de détail, je suis devenu directeur. A cette époque, j'avais 25 ans.

Au cours de ce travail, j'ai acquis une expérience utile et, bien sûr, j'ai commis de nombreuses erreurs. Je citerai les principaux et parlerai des principales difficultés que j'ai rencontrées pour acquérir des compétences en leadership. Espérons que cela aide ceux qui sont au début de leur voyage.

1. Faire du travail pour les employés

Mon objectif principal était de comprendre tous les processus de l'atelier. J'ai décidé de commencer par étudier l'un des postes clés - le caissier. Nous avons embauché un employé pour ce poste, et pendant que nous en recherchions un deuxième, j'étais derrière la caisse enregistreuse. C'était aussi un bon moyen de se renseigner sur les acheteurs et leurs préférences.

Tout s'est déroulé comme prévu. J'ai appris à travailler avec confiance à la caisse, à la fois percer les marchandises et dialoguer avec les clients - je connaissais déjà de vue les visiteurs réguliers. J'ai découvert quels produits ils achètent souvent et ce qu'ils seraient en demande si nous les avions en vente. J'ai changé l'emplacement des caméras dans la salle des marchés afin que l'enregistrement puisse voir exactement quelles factures le caissier recevait: il y a eu un cas où un acheteur a accidentellement donné une facture d'une valeur inférieure à ce qu'il attendait.

De la même manière, il a remplacé le merchandiser pendant un certain temps. J'ai compris les principes de la formation des commandes, étudié en détail les plates-formes sur lesquelles les marchandises étaient enregistrées.

Six mois plus tard, le personnel était entièrement formé, ce qui signifie que j'aurais dû avoir plus de temps pour les tâches stratégiques - par exemple, pour travailler avec l'analytique.

Mais cela ne s'est pas produit: je n'avais pas la force et l'envie de faire face aux indicateurs clés du magasin, je suis rentré chez moi comme un citron pressé.

Le fait est que même lorsque l'équipe était déjà constituée, j'ai continué à effectuer des travaux pour les employés de ligne. Je les ai remplacés à la caisse, disposé les marchandises, formé les commandes.

Bien sûr, à l'épicerie, une paire de mains supplémentaire ne fait jamais de mal. De plus, le travail sur chaque site peut être constamment amélioré - c'est ce que j'ai toujours recherché. Et à la fin, je me suis surpris à penser que j'effectuais des tâches pour mes employés précisément parce que je pensais: « Personne ne peut faire mieux que moi ». Et il avait tort. Lorsque j'ai arrêté d'assumer les responsabilités de subordonnés, le magasin n'a pas cessé de fonctionner. Au contraire, de nombreux processus sont devenus plus efficaces, car chacun de nous était désormais occupé par ses propres affaires.

La tâche du manager est d'organiser le travail des employés, pas d'effectuer des tâches à leur place. Vous pouvez tout prendre en charge dans un premier temps, afin de bien comprendre le fonctionnement du travail de l'entreprise, mais l'essentiel est de comprendre que cela est temporaire. Sinon, vous pouvez rapidement atteindre le burn-out.

Dès que je m'en suis rendu compte, j'ai commencé, comme il sied à un manager, à assigner des tâches aux employés et à contrôler la qualité de leur mise en œuvre.

2. Absence de critères d'évaluation des candidats lors de l'embauche

Au début, j'avais confiance en moi et je me fiais à mon intuition: je pensais que je comprenais la psychologie des gens et au stade de l'entretien, je pouvais comprendre exactement lequel des candidats convenait au poste et lequel ne l'était pas. Ce qui, bien sûr, était une erreur.

Une fois, une fille avec une grande expérience, un discours bien prononcé et une excellente compréhension des tâches est venue à un entretien pour un poste de caissier. Parlant de son ancien lieu de travail, elle a remarqué avec désinvolture qu'elle avait démissionné parce que l'employeur avait réagi négativement au fait qu'elle était tombée malade. Ensuite, j'ai pris le parti de la fille: comment est-ce possible, car des arrêts maladie existent pour cela. En conséquence, elle n'a travaillé avec nous que pendant six mois. Nous nous sommes séparés de l'employée pour la même raison qu'elle a citée lors de l'entretien: de temps en temps, elle ne sortait pas pour son quart de travail après le week-end, invoquant une mauvaise santé. Dans la position d'un caissier, une telle indiscipline est inacceptable.

Également au cours de ma première année d'activité, l'un des principaux points d'embauche pour moi était l'expérience avec la nourriture. Au fil du temps, j'ai cessé d'y prêter une si grande attention. Nous avons même embauché un employé qui n'avait jamais travaillé dans le commerce de détail auparavant. Au cours de l'entretien, au stade de la démonstration en magasin, elle a tout examiné avec un réel intérêt, a posé des questions spécifiques liées aux processus commerciaux. Et le choix de ce candidat a été l'un des plus corrects que j'ai fait à mon poste. L'employé a gravi les échelons de sa carrière et est devenu l'un de ces collègues qui, avec moi, ont pris des décisions clés dans la vie du magasin.

Progressivement, en fonction de l'expérience, j'ai élaboré une liste de critères précis d'évaluation des candidats. Les métriques variaient en fonction du poste, mais j'ai surtout fait attention aux éléments suivants:

• ponctualité (êtes-vous venu pour un entretien à l'heure);
• propreté (tous les employés sont en contact avec les clients, donc l'apparence affecte la réputation du magasin);
• motivation (raisons de l'intérêt pour ce poste: par exemple, s'il s'agit d'un caissier, alors il aime communiquer avec les clients, et s'il est administrateur, alors il préfère structurer clairement non seulement son travail, mais aussi le travail de ses subordonnés);
• qualités personnelles (capacité à exprimer des pensées, sociabilité);
• les raisons du départ de l'emploi précédent (si le candidat a rompu avec l'ancien employeur de manière pacifique ou s'il y a eu des conflits);
• expérience dans le poste ou désir de l'obtenir (si sur tous les autres points le candidat convenait et que nous voyions le désir de travailler avec nous, alors nous donnions une chance);
• le respect des exigences du service de sécurité (vérifié après l'entretien).

Cela a conduit à un meilleur recrutement et la rotation du personnel a pratiquement disparu. Au cours des trois dernières années, un seul administrateur a changé - parce que l'employé est parti en congé de maternité.

3. Manquement à la responsabilité

Au départ, nous avions une femme de ménage dans le personnel. Elle venait deux fois par jour à l'heure, car il ne servait à rien d'être tout le temps dans le magasin. Cependant, dans les cas où un sac de lait se brisait ou que l'acheteur brisait un pot de cornichons, les caissiers devaient faire le ménage. Cela ne faisait pas partie de leurs responsabilités directes, mais en même temps, ils étaient chargés de commander la salle des marchés. Et pendant la période automne-hiver, par exemple, il fallait nettoyer encore plus souvent.

Il était évident pour moi que les tâches du nettoyeur devaient être transférées aux caissières. Leur journée de travail était organisée de manière à ce que le nettoyage des locaux puisse être facilement ajouté à l'horaire. Cependant, j'ai douté: je pensais que si de tels changements étaient apportés, les processus établis tourneraient mal et cela affecterait l'efficacité du magasin.

J'ai décidé de consulter le personnel - et c'était une erreur.

L'équipe était en faveur de laisser un poste séparé de nettoyeur. Les administrateurs ont souligné que lors de l'embauche, le poste de caissier n'impliquait pas l'obligation de faire le ménage. Par conséquent, il existe un risque que les employés ne soient pas d'accord avec ces conditions et que nous perdions du personnel précieux. On craignait également que les caissiers ne soient pas en mesure de s'acquitter de leurs tâches principales. Les caissiers eux-mêmes ne voulaient pas assumer de responsabilités supplémentaires.

J'étais sûr que ces changements étaient nécessaires et je ne comprenais pas pourquoi les employés ne voyaient pas cela. La réponse était assez simple: ils ne devraient pas. Je n'avais pas assez d'expérience pour m'en rendre compte: c'est mon domaine de responsabilité. Ayant décidé de consulter l'équipe, j'ai voulu partager ma responsabilité avec les employés, et cela, voyez-vous, n'est pas très opportun.

À la fin, j'ai tenu une nouvelle réunion et expliqué que la décision avait déjà été prise. Nous avons dit au revoir au nettoyeur. Au début, les caissiers n'étaient pas très satisfaits de leurs nouvelles responsabilités, mais, bien sûr, leurs salaires ont augmenté, alors ils ont continué à travailler. Après quelques semaines, tous les employés ont convenu que cette option était beaucoup plus logique. Désormais, les caissiers étaient plus disposés à nettoyer après un pot de confiture cassé, car cela faisait partie de leurs fonctions et était payé.

4. Ignorer les conseils de ses subordonnés

Trois ans après le début des travaux, le marchandiseur et l'administrateur proposent de convertir une partie de l'entrepôt en salle des marchés et de l'utiliser comme rayon alimentation saine. C'était faisable, mais cela me semblait peu pratique. Les indicateurs financiers étaient satisfaisants, le travail avec les marchandises était parfaitement organisé. Il n'était pas clair pour moi pourquoi un tel remaniement, nécessitant des injections d'argent, devrait être effectué. J'ai abandonné l'idée.

Environ un an plus tard, nous avons décidé de rafraîchir l'intérieur du magasin et de faire quelques réparations mineures. Nous avons embauché une organisation qui s'occupe de la conception d'espaces de vente. Et l'une des premières propositions a été l'agrandissement du hall principal au détriment d'une partie de l'entrepôt.

Après la rénovation, grâce à l'augmentation de la surface, nous avons pu ajouter un nouveau département - "Produits utiles", qui nous a permis d'affluer de nouveaux clients et de fidéliser les existants. Au cours du premier mois suivant les changements, nous avons dépassé l'objectif de revenus de 25 %. J'ai réalisé que retarder ces changements pendant une année entière était une mauvaise décision - cela valait la peine d'écouter les employés.

Pour une raison quelconque, je croyais que des idées à grande échelle comme l'organisation d'un département entier devraient venir de la direction. Non.

Toute idée visant à améliorer les performances doit être soigneusement étudiée.

Je suppose que vous pouvez faire l'erreur inverse ici, si vous suivez tous les conseils et mettez en œuvre toutes les idées exprimées par vos employés. Par exemple, si un magasin est ouvert à partir de 8h00, et que les caissiers vous disent qu'il n'y a pratiquement pas de clients le matin, et vous proposent d'ouvrir le magasin une heure plus tard, c'est une mauvaise idée. Une telle innovation donnera aux employés plus de temps pour dormir, mais ne profitera pas au point de vente. Après tout, les premiers acheteurs, même s'ils sont peu nombreux, savent qu'ils peuvent courir dans votre magasin avant le travail. Et s'ils ont reçu un bon service, ils viendront à vous le jour et le soir. Ainsi, à l'aide d'un achat du matin, nous pouvons augmenter le nombre de clients fidèles.

Il n'existe probablement pas de formule universelle pour distinguer les bons conseils des mauvais. Vous devez écouter toutes les idées, mais les analyser soigneusement en fonction de leur objectif. Et ne mettez en œuvre que ceux qui visent à développer votre entreprise.

J'ai occupé le poste de directeur pendant six ans. Il y a six mois, j'ai réalisé que j'avais fait tout ce que je pouvais pour le magasin, qu'il y avait une envie de passer à autre chose et de m'essayer dans un nouveau domaine. Le magasin continue de travailler avec une équipe permanente d'employés - et des clients réguliers y viennent également, dont nous avons su fidéliser au fil des ans.