Pourquoi les incitatifs en espèces ne motivent pas toujours les employés

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Qu'est-ce qui augmente réellement la motivation du personnel ? L'écrivain Daniel Pink explore quels types de motivation sont efficaces pour différents types de tâches et dissipe les notions précédentes de l'universalité des récompenses monétaires.

La motivation des employés est une question délicate, elle a de nombreux aspects différents. Comment faire en sorte que quelqu'un devienne la meilleure version d'eux-mêmes ? Comment se motiver à faire quelque chose ? Parfois, en accomplissant une tâche, nous, comme un coureur fatigué, nous évanouissons soudainement et abandonnons avant d'atteindre la ligne d'arrivée. Pourquoi perdons-nous la motivation à mi-chemin du but ?

Daniel Pink a écrit un excellent livre sur la motivation. Il s'appelle Drive. Ce qui nous motive vraiment. En parlant de motivation, Pink distingue deux types de motivation: externe et interne.

La motivation extrinsèque est associée à des récompenses externes telles que l'argent ou les éloges. La motivation intrinsèque est quelque chose qui est formé par la personne elle-même et peut s'exprimer simplement dans la joie d'accomplir avec succès une tâche difficile.

Pink décrit également deux types de problèmes fondamentalement différents: algorithmique et heuristique. Les problèmes algorithmiques sont résolus séquentiellement selon les instructions établies et leur solution conduit à un résultat prédéterminé. Il n'y a pas d'instructions ou de séquences d'actions spécifiques pour effectuer une tâche heuristique. Sa solution doit être abordée de manière créative, en expérimentant à la recherche de la stratégie la plus efficace.

Comme vous pouvez le voir, différents types de motivation et de tâches sont fondamentalement différents les uns des autres. Examinons quelle est la différence fondamentale entre eux, selon le type d'incitatif offert à l'employé.

Récompenses standards

Autrefois, les primes en espèces étaient le meilleur moyen de motiver le personnel. Si l'employeur souhaite que l'employé reste dans son entreprise ou augmente sa productivité, il peut simplement profiter d'incitatifs financiers. Cependant, la question de l'opportunité d'utiliser des incitations monétaires comme facteur de motivation au fil du temps est devenue controversée à bien des égards. Il est assez facile pour un employé qualifié de trouver un emploi avec un salaire dans la fourchette souhaitée. Pink commente le problème comme suit:

Bien sûr, le point de départ de toute discussion sur la motivation des employés est un simple fait de la vie: les gens ont besoin de gagner leur vie d'une manière ou d'une autre. Les salaires, les paiements contractuels, certaines indemnités, les avantages sociaux - ce sont ce que j'appelle les incitations standard. Si les incitations standards offertes à l'employé ne correspondent objectivement pas aux efforts déployés, toute son attention sera focalisée sur l'injustice de la situation et le souci de sa situation financière. De ce fait, l'employeur ne pourra profiter ni de la prévisibilité des résultats de la motivation extrinsèque, ni des effets inattendus de la motivation intrinsèque. Le niveau de motivation sera généralement proche de zéro. La meilleure façon d'utiliser les incitations en espèces comme facteur de motivation est de fournir aux employés un salaire suffisant pour qu'ils ne se soucient pas de la question de l'argent.

Une fois la question des incitations standard résolue, d'autres options de la carotte et du bâton entrent souvent en jeu pour inciter les travailleurs. Beaucoup d'entre eux conduisent finalement à l'opposé des résultats escomptés.

Si, alors incitatif

L'incitation pour ce principe est que l'employeur promet à l'employé une sorte de rémunération pour l'accomplissement d'une tâche spécifique.

Par exemple, si un employé remplit un plan de vente, l'employeur lui verse une prime. Cependant, ce type de récompense est toujours associé à certains risques. Cela entraîne généralement une augmentation de la motivation à court terme, mais la diminue à long terme. Le fait même qu'une sorte de récompense soit offerte pour le résultat des efforts fournis signifie que le travail est toujours du travail. Cela a un effet extrêmement négatif sur la motivation intrinsèque. De plus, la nature même des récompenses est telle qu'elles rétrécissent le champ de notre perception, de sorte que nous avons tendance à tout ignorer, à l'exception de la ligne d'arrivée elle-même. C'est pratique pour résoudre des problèmes algorithmiques, mais cette approche affecte négativement les performances des problèmes heuristiques.

Teresa Amabile et d'autres chercheurs sur ce sujet ont découvert que la motivation extrinsèque peut être utilisée efficacement lorsque les employés résolvent des problèmes algorithmiques, c'est-à-dire des problèmes résolus à l'aide d'actions spécifiques, reproduites dans un certain ordre pour obtenir un résultat prévisible. Mais pour les tâches plus « cerveau droit » qui nécessitent de l'ingéniosité, de la flexibilité et une vision holistique du travail effectué, de telles récompenses conditionnelles peuvent être préjudiciables. Les employés ainsi encouragés ont tendance à aborder leur travail de manière superficielle et à ne pas recourir à des solutions non conventionnelles aux problèmes.

Établissement d'objectifs

Si nous nous fixons des objectifs spécifiques pour augmenter la motivation, comment cela affecte-t-il notre pensée et notre comportement ?

Comme tout autre moyen de motivation extrinsèque, les objectifs rétrécissent le champ de notre perception. Cela détermine leur efficacité, car ils nous obligent à nous concentrer sur l'obtention de résultats spécifiques.

Cependant, lors de l'exécution de tâches complexes ou abstraites, les récompenses externes peuvent empêcher les employés de voir plus grand, ce qui est nécessaire pour des solutions innovantes.

De plus, lorsque la réalisation d'un objectif vient au premier plan, surtout si une courte période de temps est donnée pour cela, le résultat est mesurable dans des indicateurs spécifiques et une grande récompense est offerte pour cela, cela limite notre idée de nos propres capacités. Les enseignants des écoles de commerce ont trouvé de nombreuses preuves que la fixation d'objectifs spécifiques peut conduire à une mauvaise conduite des employés.

Comme le notent les chercheurs, les exemples sont nombreux. Après que la société américaine Sears ait établi des marges bénéficiaires pour les réparateurs automobiles, elle a commencé à gonfler le coût des services fournis et à « réparer » ce qui ne nécessitait pas de réparation. Lorsqu'Enron s'est fixé pour objectif d'augmenter ses revenus, le désir d'atteindre les indicateurs souhaités par tous les moyens possibles a conduit à son effondrement complet. Ford était tellement concentré sur la fabrication de voitures d'un certain type et d'un certain poids à un certain prix dans un certain laps de temps qu'il a négligé de vérifier la sécurité de la structure de la voiture et a sorti le peu fiable Ford Pinto.

Le problème avec la mise en avant de la motivation extrinsèque est que certains emprunteront le chemin le plus court pour atteindre leur objectif, même s'ils doivent quitter le bon chemin pour y parvenir.

En effet, la plupart des scandales et exemples d'inconduite, qui sont déjà perçus comme courants dans le monde moderne, sont associés à des tentatives d'obtenir des résultats au moindre coût. Les cadres gonflent leurs revenus trimestriels réels afin de récupérer des bonus supplémentaires. Les conseillers d'orientation scolaire ajustent le contenu des feuilles d'examen afin que les diplômés puissent aller à l'université. Les athlètes prennent des stéroïdes pour augmenter leur endurance et leurs performances.

Les employés avec une motivation intrinsèque développée se comportent tout à fait différemment. Lorsque les résultats de leur travail - l'approfondissement des connaissances, la satisfaction du client, leur propre perfectionnement - servent à encourager l'activité, les employés n'essaient pas de tricher et de prendre la voie de la facilité. De tels résultats ne peuvent être obtenus qu'honnêtement. Et en général, dans ce cas, il ne sert à rien d'agir de manière malhonnête, car la seule personne que vous tromperez sera vous-même.

Les mêmes pressions d'objectif qui peuvent forcer un employé à agir de mauvaise foi peuvent également conduire à des décisions risquées. En nous efforçant par tous les moyens d'atteindre l'objectif, nous avons tendance à prendre des décisions qui, dans toute autre situation, ne seraient même pas sujettes à discussion.

Dans ce cas, ce n'est pas seulement le salarié qui est motivé par des encouragements extérieurs qui en souffre.

Un employeur cherchant à façonner le comportement de l'employé de cette manière peut également tomber dans un piège. Il sera contraint d'adhérer au parcours choisi, ce qui sera finalement moins rentable pour lui que s'il ne commençait pas du tout à encourager l'employé.

L'éminent économiste russe Anton Suvorov a développé un modèle économique complexe qui démontre l'effet décrit ci-dessus. Elle repose sur la théorie de la relation entre le mandant et l'agent. Le directeur est l'acteur motivant de la communication: employeur, enseignant, parent. En tant qu'agent - motivé: employé, étudiant, enfant. Le mandant essaie principalement d'amener le mandataire à faire ce que le mandant veut qu'il fasse, tandis que le mandataire décide dans quelle mesure les conditions proposées par le mandant satisfont ses intérêts. En utilisant de nombreuses équations complexes qui reproduisent divers scénarios d'interaction entre le mandant et l'agent, Suvorov est parvenu à des conclusions intuitives pour tous les parents qui ont essayé au moins une fois de forcer un enfant à sortir la poubelle.

En offrant une récompense, le principal signale à l'agent que la tâche sera inintéressante ou désagréable pour lui. Si c'était intéressant ou agréable, alors il n'y aurait pas besoin de récompense. Mais ce signal initial, et la récompense qui suit l'action, obligent le mandant à suivre un chemin difficilement déconnectable. S'il offre trop peu de récompense, l'agent refusera de terminer la tâche. Mais si la récompense s'avère suffisamment attrayante pour l'agent, alors, après l'avoir fournie une fois, le mandant sera obligé de le faire à chaque fois. Si vous donnez à votre fils un peu d'argent de poche pour sortir les poubelles, vous pouvez être sûr qu'il ne le fera plus jamais gratuitement.

De plus, avec le temps, l'incitation proposée ne suffira pas à motiver l'agent, et si le mandant souhaite que l'agent n'arrête pas d'effectuer les actions assignées, il devra augmenter la récompense. Même si vous parvenez à corriger le comportement de l'employé comme vous le souhaitez, cela vaut la peine de supprimer l'incitation et les résultats de votre travail s'éteindront.

Là où la stimulation extrinsèque prédomine, de nombreuses personnes font exactement ce qui est nécessaire pour recevoir une récompense, pas plus.

Par conséquent, par exemple, si les étudiants se voient promettre une sorte de récompense pour la lecture de trois livres, beaucoup d'entre eux ne prendront pas le quatrième, et encore moins adoreront lire. La même chose se produit avec de nombreux travailleurs qui atteignent les objectifs et n'avancent pas plus loin. Bien sûr, il ne leur vient même pas à l'esprit de se fixer l'objectif de rendre l'entreprise plus rentable à long terme.

Diverses études montrent également que fournir des récompenses monétaires pour faire de l'exercice ou arrêter de fumer fonctionne initialement très bien, mais une fois que les récompenses sont arrêtées, les sujets reviennent rapidement à leur mode de vie antérieur.

Quand les récompenses sont-elles utiles ?

Les récompenses sont utiles lorsqu'elles sont attribuées pour l'exécution de tâches standard (algorithmiques) qui ne nécessitent pas de créativité. Dans le cas d'actions standard et répétitives qui ne nécessitent pas de créativité, les récompenses peuvent en quelque sorte augmenter la motivation des travailleurs sans aucun effet secondaire. Cela ne contredit pas le bon sens. Selon les chercheurs Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, les récompenses ne remettent pas en cause la motivation intrinsèque d'une personne faisant un travail ennuyeux et répétitif, puisque faire un tel travail ne génère pas du tout de motivation intrinsèque.

Vous pouvez augmenter vos chances de réussite en offrant des récompenses pour les corvées en suivant ces directives:

1. Expliquez pourquoi cette activité est nécessaire.

2. Reconnaissez que le devoir est vraiment ennuyeux.

3. Laissez le travailleur faire la tâche à sa manière (donnez-lui une certaine autonomie).

Toute récompense motivante externe doit être inattendue et fournie uniquement lorsque la tâche est déjà terminée. À bien des égards, cette affirmation est assez évidente, car elle suppose le contraire de l'approche si-alors avec toutes ses faiblesses: l'employé ne se concentre pas uniquement sur la récompense, la motivation ne s'affaiblira pas une fois le travail terminé, si le l'employé ne sera pas au courant de la récompense possible. Attention cependant: si les récompenses ne sont plus inattendues, elles ne seront pas différentes des récompenses « si-alors » et auront des conséquences similaires.