Stratégie d'entreprise : comment nous confondons l'ignorance avec l'intuition et nous nous trompons

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Matériel spécial pour Lifehacker de Dmitry Lisitsky, PDG de l'International Center for Internet Trade, sur l'influence de l'intuition sur les processus de gestion et les décisions.

J'ai été incité à écrire cette chronique par cette image que j'ai vue sur Facebook:

J'ai tout de suite décidé de voir qui c'était qui s'était engagé à parler si frivolement de stratégie ? La page s'est avérée être remplie de bêtises mignonnes, donc je n'avais pas envie de me joindre à la bataille dans les commentaires. Néanmoins, cette image est une excellente illustration d'une idée fausse commune à laquelle je - une personne curieuse - voulais faire face.

Dysfonctionnements de l'intuition, son utilisation est préjudiciable aux affaires

Il est largement admis que l'intuition est une propriété magique d'une personne qui lui permet d'obtenir instantanément des réponses à des questions difficiles. Certains voient même l'intuition comme une sorte de concept spirituel. À leur avis, une personne, avec l'aide de l'intuition, reçoit des réponses directement de Dieu, de l'Univers, des extraterrestres - en un mot, d'un esprit supérieur. C'est une croyance très commode: pour résoudre un problème complexe, il est bien plus facile de se fier à son intuition que de se lancer dans de longs calculs ou de se fatiguer avec des raisonnements douloureux devenus répugnants depuis l'école.

L'intuition est un outil pratique, mais vous devez être capable de l'utiliser correctement.

Lorsqu'une personne est confrontée à un problème, elle cherche automatiquement une solution toute faite dans sa mémoire et, si elle la trouve, est paresseuse pour penser à une alternative. Nous n'avons pas besoin de réfléchir sérieusement à la façon de sortir les aliments du réfrigérateur, à quel point il est confortable de s'asseoir sur une chaise ou à ce qui se passe si nous touchons un fer chaud: nous avons trouvé ces solutions quand nous étions enfants et utilisons les résultats de notre expérience précédente.

Les psychologues cognitifs appellent cette pensée le premier système, et le travail du cerveau, lorsque nous analysons sérieusement quelque chose, le second. Il s'avère que, lorsque nous rencontrons un problème pour la première fois, nous utilisons le deuxième système, et lorsqu'elle comprend le problème, la solution est stockée en mémoire et nous passons à l'utilisation du premier système de pensée.

Quiconque a appris à conduire une voiture sait à quel point c'est dur au début: on presse l'embrayage d'un pied, de l'autre pied on appuie sur l'accélérateur, puis sur le frein: l'essentiel est de ne pas confondre, le la main gauche tourne le volant, la main droite change de vitesse, vous devez surveiller la situation de la circulation, les panneaux, vous rappeler les règles de la route. Un cauchemar pour le deuxième système. Mais littéralement dans un an ou deux, nous le faisons, en discutant simultanément au téléphone ou en écoutant de la musique, car le premier système fonctionne déjà.

Cet exemple illustre la propriété principale du premier système: il produit des solutions instantanément et sans effort, et c'est pourquoi nous aimons tant l'utiliser. Mais ce n'est pas sans échecs.

Daniel Kahneman et Amos Tversky ont été les premiers à étudier ce phénomène. Lors d'un congrès de mathématiciens à Jérusalem, ils se sont demandé dans quelle mesure les gens avaient développé l'intuition statistique. Après avoir testé leurs collègues spécialistes des statistiques mathématiques, ils ont été choqués par les résultats: même des professeurs de mathématiques ayant de nombreuses années d'expérience se sont facilement trompés en répondant à des questions simples dans les cas où ils ont répondu sans hésitation, intuitivement.

Contrairement, par exemple, à l'intuition linguistique, la capacité de parler une langue maternelle sans en étudier les règles, l'intuition statistique n'est pas inhérente aux personnes.

Depuis lors, les psychologues se sont sérieusement penchés sur la question de savoir pourquoi le premier système de pensée nous fait défaut. Il s'est avéré qu'il existe de nombreux échecs de ce type et que nous y faisons face tous les jours.

Permettez-moi de vous donner un exemple qui est familier à tous les dirigeants. Comment est-il d'usage d'élaborer des plans d'affaires aujourd'hui? Les diplômés des écoles de commerce, ayant suivi des cours de planification financière, de statistiques, de finance d'entreprise et d'autres disciplines importantes, n'appliquent généralement pas ces connaissances dans la pratique. Au lieu de cela, dans les prévisions, ils utilisent les indicateurs des périodes passées, leurs taux de croissance, pensant intuitivement à ce qui suit: une croissance de 5% est sûre, mais ils ne seront pas félicités pour de telles prévisions et peuvent même être expulsés, 20% - de manière agressive, mais il y a une perspective de promotion. Dans le même temps, la situation réelle des affaires, les conditions du marché, les nouveaux points de croissance ne sont pas pris en compte !

Le problème avec cette logique est qu'elle exclut la possibilité d'un changement fondamental du modèle économique, et donc d'une croissance notable de l'entreprise. Il est beaucoup plus facile de continuer à faire ce que vous faites déjà. Il y a des moments où la situation du marché change de sorte que le chiffre de -5% est considéré comme très optimiste. Mais le manager, sans analyse suffisante, promet au management +10 % et perd son emploi, n'atteignant pas les indicateurs promis.

Permettez-moi de vous donner un nouvel exemple. Cette année, j'ai eu une discussion très difficile avec un certain nombre de directeurs commerciaux d'Allbiz. Nous discutions justement des changements dans le système de vente, qui ont été provoqués par un saut qualitatif dans le développement des produits. Et puis il s'est avéré que les objectifs que nous nous étions fixés semblent irréalistes aux yeux de certains dirigeants. Quand j'ai demandé pourquoi ces objectifs semblaient irréalistes, il y avait une réponse "de fer": "Nous n'avons jamais atteint de tels indicateurs." A leur avis, + 5% on peut essayer de faire, mais + 100% c'est impossible.

Maintenant, cet épisode est amusant à retenir, car certains bureaux ont déjà atteint en juillet des indicateurs de performance qui n'étaient censés être obtenus qu'en 2017. Nous avons tous mal calculé alors, en nous fiant à notre intuition. L'argument principal de ma part dans cette discussion était simple: « C'est pourquoi nous voulons changer le système de vente, car nous avons besoin d'un saut qualitatif. Pourquoi même discuter de changements dans le système de vente si on n'envisage pas d'augmenter qualitativement son efficacité ?"

Un sens intuitif des nombres est la chose la plus dangereuse.

Pourquoi compter les rétentions est plus important que le taux de désabonnement des clients

Laissez-moi vous donner un autre exemple, mais réfléchissez d'abord un instant, est-ce beaucoup, 10 % ?

Nous surveillons de très près l'attrition des clients après l'expiration du premier contrat. Hélas, c'est un chiffre très important: il y a un an, 85 % des clients ne renouvelaient pas leur premier contrat. La raison de ce taux de désabonnement élevé est claire: les vendeurs promettent quelque chose de grand et sont payés pour cela. Mais lorsque les clients sont confrontés à la réalité et comprennent qu'ils doivent gérer indépendamment la qualité de la liste et transformer le lead en un client prêt à payer, beaucoup sont déçus. Il est intéressant de noter que ceux qui renouvellent le contrat restent généralement avec nous pour toujours, ayant appris à utiliser efficacement notre système.

Ce qui est intéressant, c'est que les financiers ont examiné ces chiffres et ont été choqués par le taux de désabonnement élevé. De plus, au cours de l'année, cet indicateur, à leur avis, s'est amélioré de manière insignifiante, ayant diminué à 75%, en fait du même 10%. Curieusement, les revenus des clients réguliers ont explosé. Comment se fait-il qu'un petit changement dans les sorties ait entraîné une augmentation significative des revenus ?

Calculons les mêmes métriques en termes de rétention. Il y a un an, nous gardions 15% des premières années (100% - 85%), maintenant ce chiffre est passé à 25%. C'est une différence plus sensible à notre intuition, n'est-ce pas ? Divisons maintenant 25 % par 15 % (pouvez-vous sentir à quel point votre deuxième système est paresseux et à quel point il est fastidieux de comprendre ces chiffres ?). Après avoir fait ces calculs, nous obtiendrons un taux de croissance de + 67 %: c'est exactement à quel point les revenus des clients réguliers ont changé !

La question se pose: quel est le meilleur, pour prendre en compte le churn des clients ou le nombre de rétentions ? Le taux de désabonnement caractérise la perte de revenus que nous aurions pu percevoir si nous avions travaillé plus dur sur la rétention. Le taux de rétention montre le niveau de croissance de nos revenus. Cependant, était-il vraiment possible pour nous d'obtenir ces revenus perdus qui se caractérisent par des sorties de fonds? Je doute.

Recueillir et analyser des données. Ne soyez pas paresseux

Si nous analysons les raisons pour lesquelles le client quitte et ne revient pas sur le site, elles sont nombreuses. Certains de ceux qui sont partis n'ont pas de processus de vente établi dans leur entreprise, et donc les candidatures et les appels reçus ne sont pas traités. Quelqu'un ne dispose pas d'un système d'évaluation de suivi des appels bien établi, de sorte que le client ne comprend pas d'où vient l'appel d'un acheteur potentiel et considère que le travail sur le site all.biz est inefficace. Dans certaines entreprises, un dirigeant a simplement changé qui ne veut pas se plonger dans la situation. Je ne pense pas que nous puissions garder de tels clients, c'est un désabonnement naturel. Soit dit en passant, beaucoup d'entre eux reviennent vers nous lorsque les processus internes sont en place.

Je pense qu'il est beaucoup plus utile d'analyser la rétention, qui est directement liée au revenu, et il est important de regarder spécifiquement le taux de croissance de la rétention: si la rétention est au niveau de 2%, il y a de telles entreprises, alors 2% la croissance est un doublement, bien que pour notre intuition 2% - valeur négligeable. Allez-vous faire la queue pour une remise de 2 % ? Je doute.

Comment éviter les erreurs ? Ne soyez pas paresseux pour inclure le deuxième système lorsque vous effectuez des tâches stratégiques importantes. Il faut avoir un vrai courage pour dire: « Arrêtez, pourquoi pensons-nous que c'est exactement le cas », même si la question fonctionne comme le robinet d'un train volant à grande vitesse.

Nous appelons souvent les décisions intuitives, que nous prenons sans hésitation, et cela, bien sûr, n'est pas du tout de l'intuition, mais simplement notre paresse à réfléchir à nouveau.

Beaucoup de gens diront que dans une entreprise hors ligne, il y a beaucoup moins de données à analyser, de sorte que de nombreuses décisions doivent être prises de manière intuitive. Cependant, il existe également de nombreux points d'entrée pour l'analyse. Certains d'entre eux sont: la dynamique des achats, la notoriété de la marque, les indicateurs d'image, l'évolution des préférences des consommateurs. De plus, les technologies modernes ont considérablement réduit le coût de ces études et augmenté leur précision, vous n'avez simplement pas besoin d'être paresseux pour collecter et analyser des données.

Par exemple, de nombreux annonceurs de FMCG calculent le budget publicitaire en fonction du niveau acceptable de la structure de coûts et de sa rentabilité, ce qui est logique, mais en même temps, les objectifs de croissance des indicateurs d'image sont "dessinés" de manière intuitive. En fait, un modèle économétrique simple permet de lier facilement les coûts publicitaires et les changements, tels que la notoriété spontanée de la marque. Un tel modèle prédit de manière assez précise quels objectifs de croissance des connaissances sont réalistes, lesquels sont ambitieux et lesquels sont absurdes. Il y a plus de dix ans, pendant mon mandat chez Starcom, nous avons conçu avec succès de tels modèles pour des clients exigeants.

Ainsi, nous nous avouons que l'intuition nous trompe et qu'on ne peut pas faire confiance à des décisions sérieuses. Vous ne devriez pas être paresseux pour vous demander: « Pourquoi ai-je pris cette décision et ai-je utilisé toutes les données disponibles ? »

Je pense qu'après avoir lu cet article, certains seront indignés pourquoi j'appelle même le premier système de pensée intuition. En fait, je ne suis pas le seul à le penser. Nous appelons tous souvent les décisions intuitives, que nous prenons sans réfléchir, et ce n'est bien sûr pas du tout de l'intuition, mais simplement notre paresse à réfléchir à nouveau. Mais, bien sûr, il y a aussi une intuition d'un autre ordre, celle qui nous révèle des secrets et nous aide à faire des percées. Mais c'est l'objet d'un article séparé.