L'expérience LEGO : ce que vous devez savoir sur l'innovation et la créativité

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Beaucoup de gens perçoivent la créativité comme quelque chose de distinct de l'entreprise, de ses politiques et de ses objectifs. Cette approche ne mène à rien de bon: une hausse à court terme est remplacée par une forte baisse des ventes et de la popularité. En regardant l'exemple Lego, il y a des leçons précieuses à tirer sur l'innovation et la créativité.

L'équipe de conception s'enferme dans une pièce fermée, clôture l'entreprise et propose une idée qui séduira un client ou un chef de projet. Les créatifs ont des idées brillantes, mais ils ne savent pas ce dont l'entreprise a vraiment besoin. Ensuite, il s'avère que les dernières innovations, malgré toute leur attractivité, ont plongé l'entreprise dans une nouvelle crise. Ces innovations infructueuses et cette créativité inefficace peuvent-elles être évitées ? Vous pouvez, mais pour cela, vous devez changer le processus même de création de nouvelles idées.

De nombreuses entreprises ne prêtent pas assez d'attention à l'innovation et à la créativité, bien qu'il semble que des entreprises telles que BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo et d'autres aient prouvé que l'innovation dans le design est la clé du succès.

Au cours du siècle dernier, il y a eu de nombreux cas d'entreprises qui ont surmonté des crises grâce à l'innovation et à la créativité. Mais une approche créative en entreprise devrait être beaucoup plus large qu'un brainstorming fermé d'une équipe de créatifs qui n'ont aucune idée des problèmes de l'entreprise, de ses objectifs et de ses plans de développement futurs.

L'innovation doit être globale, touchant non seulement les produits, mais aussi la structure même de l'entreprise. Le résultat est un nouveau processus de production, qui crée de nouveaux produits - à la fois créatifs et répondant aux besoins de l'entreprise.

Un exemple intéressant de ce changement est LEGO, un fabricant de jouets de renommée mondiale. Si vous regardez la crise de l'entreprise qui a duré de 1993 à 2004, vous pouvez répondre à deux questions principales:

1. La créativité et l'innovation peuvent-elles aider une entreprise en temps de crise ?
2. Le nouveau modèle de développement mettant l'accent sur l'innovation et la créativité est-il applicable à d'autres entreprises ?

La naissance d'une entreprise de jouets géante

La société danoise LEGO a été fondée en 1932 par Ole Kirk Christiansen, dont la petite entreprise de menuiserie s'est effondrée en raison d'un manque d'approvisionnement en bois.

Christiansen s'est tourné vers la fabrication de jouets en bois, puis a acheté une machine d'injection de plastique et a commencé à fabriquer des jouets en plastique qui se vendaient bien. Après le décès du premier propriétaire, l'entreprise passa à son fils, Kjeld Kirk Christiansen.

La production de « briques » en plastique LEGO, le jeu de construction auquel nous sommes habitués, a été lancée il y a 56 ans, en 1958.

L'entreprise compte aujourd'hui environ 5 000 employés dans le monde, plus de 12 500 entrepôts et 11 000 fournisseurs. En plus de la base principale de LEGOLAND, les sites de production de la société sont situés en Suède, en République tchèque, aux États-Unis et en Corée du Sud.

L'équipe de conception LEGO se compose de 120 personnes au Danemark et de 15 designers de Slough au Royaume-Uni. Cependant, ce n'était pas toujours le cas. De 1993 à 2004, la société LEGO a connu deux crises graves, mais est toujours restée à flot et même plus.

Les temps difficiles LEGO

Jusqu'en 1993, LEGO a été confronté à des problèmes de vente généraux, mais n'a pas connu de problèmes majeurs car les ventes et les revenus globaux ont continué d'augmenter.

Et après une période difficile entre 1993 et 2004, les ventes ont de nouveau augmenté et ont généré 163 millions de livres sterling de résultat net en 2008. Au Royaume-Uni, les ventes ont augmenté de 51 % et la part de marché est passée de 2,2 % à 3,3 %.

Entre 1993 et 2004, l'entreprise a été confrontée à deux défis majeurs. Le premier est apparu entre 1993 et 1998, lorsque les jouets LEGO étaient déjà dans tous les magasins et que l'entreprise a commencé à se développer.

Pour maintenir une croissance constante, l'entreprise a produit plus de produits, mais les ventes n'ont pas augmenté. Pour cette raison, les dépenses ont augmenté et les bénéfices, respectivement, ont diminué.

L'entreprise a subi des pertes, suivies d'une vague de licenciements: un nouvel emploi a dû chercher 1 000 employés. Kjeld Kirk Christiansen a pris sa retraite, affirmant que "il n'est peut-être pas la bonne personne pour diriger l'entreprise dans la prochaine génération".

Le nouveau président de LEGO, Paul Plugman, a compris que l'entreprise devait innover. Après avoir analysé le marché et les consommateurs, il a constaté que les enfants deviennent de plus en plus intelligents, le marché est rempli de concurrents sérieux comme les jouets de "R" Us et Walmart.

De plus, de nombreux magasins de jouets ont délocalisé la production en Chine afin de réduire son coût, il ne sera donc pas possible d'augmenter le prix des jouets de construction comme ça - ils ne résisteront pas à la concurrence.

L'innovation en dehors de l'entreprise - l'entreprise en dehors de l'entreprise

Parce que l'entreprise a été fondée sur l'innovation pour répondre aux attentes des consommateurs et aux demandes du marché, LEGO a répondu à la crise financière avec un nouveau produit, espérant qu'il ouvrirait de nouvelles opportunités.

LEGO s'est associé à d'autres sociétés de jouets basées sur des films célèbres tels que Star Wars ou Harry Potter.

La société a commencé à produire de nouveaux jeux de construction basés sur des films célèbres, et c'est la popularité des films qui a attiré les enfants, et non le jeu de construction LEGO en tant que tel.

Certains des produits, tels que le jeu de construction Star Wars, ont fait un grand succès sur le marché et ont aidé l'entreprise à survivre, d'autres ont été d'énormes flops, comme Galidor.

Bien que LEGO se soit tourné vers une pensée innovante, les nouveaux produits n'ont pas résolu les problèmes de l'entreprise, car ils étaient appréciés des consommateurs en raison de films et de dessins animés célèbres, et non à cause du constructeur LEGO lui-même.

Les produits thématiques connaissent un succès à court terme: lorsque l'intérêt pour le film diminue, les jouets ne sont plus achetés. Après que LEGO ait investi dans l'innovation, l'entreprise a cessé ses activités.

De plus, les nouveaux produits ont réduit la proportion de pièces de construction LEGO d'origine qui avaient également leurs fans.

La créativité et l'innovation ont donc été à l'origine de la deuxième chute de l'entreprise en 2003. Après la popularité de "Star Wars" et "Harry Potter", les deux thèmes principaux des nouveaux produits LEGO, passés, les ventes ont chuté.

Bien sûr, le principal problème de LEGO n'était pas l'innovation, mais sa déconnexion des objectifs commerciaux de l'entreprise. La conclusion en découle: lorsque les innovations deviennent incontrôlables et ne correspondent plus à la stratégie globale de l'entreprise, un fossé se crée entre business et créativité, ce qui entraîne des pertes inévitables.

Une nouvelle approche de la créativité et des affaires

Pour résumer comment LEGO a résolu ses problèmes de vente, c'est comme s'ils avaient recommencé à penser en interne.

Ils sont revenus à leurs thèmes traditionnels comme les voitures de course, les postes de police et les écoles. Ces jouets permettaient aux enfants d'utiliser les mêmes pièces encore et encore.

Lorsque vous achetez un nouvel ensemble LEGO, vous pouvez simplement l'ajouter à l'ancien et les pièces s'adapteront. C'est un point clé du marketing LEGO et quelque chose que les clients aiment vraiment.

Ainsi, LEGO a surmonté la crise en revenant aux ensembles de construction traditionnels. Mais avant d'incarner cette solution, des innovations ont été introduites dans le processus de production lui-même.

Contrairement à de nombreuses entreprises qui proposent des concepts dans une pièce fermée, LEGO est devenu créatif non seulement dans les produits, mais aussi dans le processus de production lui-même

Conception pour les entreprises

LEGO est l'une des rares entreprises à comprendre clairement l'importance de la créativité dans une organisation. La société a introduit un nouveau modèle de développement de conception connu sous le nom de conception pour les entreprises.

Ce modèle est conçu pour lier l'innovation au plan d'affaires de l'entreprise, la créativité et le design à la stratégie de l'organisation et à ses objectifs d'entreprise. Cette approche lie fermement les différentes équipes, ce qui contribue également à améliorer le processus d'innovation.

L'ensemble des outils et techniques utilisés dans le "design for business" peut être divisé en innovation et design. Le design est le lien entre l'innovation et la créativité.

Ainsi, un problème LEGO a été résolu en associant plus efficacement la conception à l'innovation. Mais il y avait encore un autre problème pour l'entreprise - l'écart entre la stratégie marketing et l'équipe créative. Cet écart était la raison de la chute suivante de la société LEGO en 1990.

Vision partagée de LEGO

Design for Business faisait partie d'une stratégie de sept ans appelée Shared Vision, lancée en 2004. La nouvelle vision était d'arrêter de positionner la marque comme une production de jouets créatifs et de proposer quelque chose de nouveau. Le département marketing a été sollicité pour créer une vision plus large de l'innovation et de la créativité dans le processus de développement des produits.

Cette vision a permis de s'assurer que les deux parties - commerciales et créatives - poursuivent le même objectif et comprennent parfaitement la stratégie commerciale de l'entreprise. En combinant affaires et créativité, les employés ont appris à atteindre des objectifs stratégiques en utilisant les ressources d'une autre équipe.

Alors que LEGO était aux prises avec ce problème, de nombreuses entreprises n'ont pas pris en compte les idées de conception et de création dans leur stratégie commerciale. Peut-être que ce problème était si urgent pour LEGO parce que l'entreprise se concentre sur l'originalité et la créativité.

Une stratégie de vision partagée liait les affaires et la créativité. Les créatifs de l'entreprise ont été libérés de leur salle scellée et informés des objectifs commerciaux à atteindre.

La stratégie de vision partagée est conçue pour 7 ans, mais déjà maintenant elle a un effet positif sur les ventes et les bénéfices. En 2006, LEGO a été nommé sixième fabricant de jouets au monde avec un chiffre d'affaires de 717 millions de livres sterling. En 2006, la société a gagné 123,5 millions de livres de plus qu'en 2005, augmentant ses bénéfices de 6,5%.

Conclusion

L'histoire de LEGO peut être déduite pour toute entreprise engagée envers la créativité, le design et un besoin constant d'innovation.

Vous ne pouvez pas couper les designers et les créatifs de l'entreprise en les enfermant dans un brainstorming et en ne donnant pas une idée de la stratégie de l'entreprise

Une compréhension claire de la direction que prend l'entreprise et des objectifs qu'elle poursuit donnera aux départements créatifs de l'entreprise la bonne direction pour le travail, et l'entreprise elle-même - un développement en douceur et une augmentation des bénéfices.