Devenir Steve Jobs - un livre sur la vie et un cheminement de carrière incroyable

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Après la mort de Jobs, de nombreuses biographies, articles, films et émissions de télévision ont été publiés. Mais le livre de Brent Schlender et Rick Tetzeli sort du lot. Il s'agit d'une histoire honnête et détaillée de la vie et de la carrière d'une personne qui ne voulait pas suivre des chemins simples. Nous publions aujourd'hui un extrait du livre, consacré aux premiers pas du "jeune rêveur" dans le monde de l'entreprise.

Je ne voulais pas être un homme d'affaires

L'histoire de la première fois de Steve Jobs chez Apple Computer est l'histoire d'un jeune rêveur au début de sa carrière. Après avoir joué un rôle si important dans la création et l'organisation des ventes de l'Apple I, il a dû faire face à un problème difficile - la nécessité de transférer sa vision, son intellect, son intuition et un désir féroce de contrôler tout et tout, du garage de son père à un "espace" beaucoup plus vaste - le monde de l'entreprise, de la finance et de l'industrie de la Silicon Valley. Steve a peut-être pu apprendre rapidement tout ce dont il avait besoin, mais il n'avait aucune idée de comment le faire. Certains jeunes semblent faits pour la vie d'entreprise - Bill Gates vient immédiatement à l'esprit. Steve n'était pas du tout comme ça.

Mais il a compris: si vous voulez faire quelque chose de plus sérieux que de créer des jouets "cool" dans le garage avec vos amis, vous devez apprendre à jouer selon les règles des adultes. Cela s'est avéré être une affaire délicate. Il m'a dit plusieurs fois: « Je ne voulais pas être un homme d'affaires, je ne voulais pas être comme les gens que je connais qui faisaient des affaires. Steve était assez content de l'image du David rebelle critique, visionnaire, flexible et impétueux, luttant contre le pesant Goliath (quel qu'il soit).

La collaboration avec les Big People (pour reprendre la terminologie de Steve de l'époque) n'était pas seulement problématique pour lui. Il menaçait d'entrer en collision. Oui, il voulait jouer à leurs jeux, mais selon ses propres règles, bon sang !

Steve s'est avéré être un leader fort d'un petit groupe de personnes partageant les mêmes idées à plus d'une occasion. Maintenant, il était confronté à une tâche difficile: il devait trouver comment travailler sous la direction de Markkula et Scott. Ces personnes savaient faire ce qu'il ne savait pas encore faire: planifier, initier et accompagner la croissance d'une entreprise qui permet de concevoir, fabriquer, distribuer et vendre des ordinateurs. Wozniak ne considérait pas comme un problème de transférer le contrôle de ce qui se passait à des tiers, car il n'était pas du tout intéressé par les détails du développement de l'entreprise. Cet « ingénieur électricien de classe mondiale » ne se sentait à l'aise que sur son lieu de travail, où il pouvait inventer et, en tant que vice-président de la recherche et du développement d'Apple, discuter de divers détails de conception intelligents avec ses collègues ingénieurs.

Steve a pris le transfert de contrôle beaucoup plus douloureusement - et pas seulement à cause de son maximalisme adolescent. D'une part, il était bien conscient de l'importance de sa pensée inhabituelle pour créer des produits révolutionnaires et de la façon dont son ego encourage les gens à suivre sa vision. D'un autre côté, il était évident que ces qualités n'étaient pas particulièrement en phase avec le style de « leadership mature » que Scotty inculquait à Apple.

Fondamentalement, Scotty a proposé le système suivant. Si Apple pouvait être considéré comme une famille, alors Scotty voudrait s'occuper des éléments de base du ménage: ouvrir des comptes bancaires, payer des hypothèques, etc. Bien sûr, puisqu'il s'agissait toujours de l'entreprise, il a fait beaucoup de choses plus compliquées. Scotty, un ingénieur possédant une vaste expérience chez National Semiconductor, était un technicien par excellence - au point de toujours avoir dans ses poches un étui en plastique spécial pour stylos et tournevis - et également un gestionnaire chevronné. Il est arrivé chez Apple avec une expérience à la tête de centaines de personnes et à la supervision de processus de fabrication de puces complexes. Chez Apple même, il était responsable des tâches de gestion complexes requises pour construire une entreprise de haute technologie à partir de zéro: location d'un bureau, d'un espace de fabrication et d'équipements; établir une production fiable, une équipe de vente efficace et un système de contrôle de la qualité; organisation de la gestion des processus d'ingénierie; la mise en place de systèmes d'information de gestion, ainsi que la formation d'une direction financière et d'un service des ressources humaines engagés dans le recrutement des employés. Il a forgé des relations avec des fournisseurs de composants clés et des développeurs de logiciels. En regardant Scotty, Steve a beaucoup appris par lui-même.

Pour compliquer les choses, cependant, Apple était un pionnier dans une industrie déjà nouvelle qui était très différente de tout le monde. Les ordinateurs étaient des systèmes qui combinaient trois technologies clés: les semi-conducteurs, les programmes et les méthodes de stockage de données. Tous s'amélioraient constamment. L'entreprise était physiquement incapable de créer un seul produit innovant unique, d'établir sa production de masse, puis de se reposer sur ses lauriers et de couper des coupons. Seuls Polaroid et Xerox pouvaient se le permettre, et même alors seulement dans les premières décennies de leur activité. Depuis, tout a changé. Dès qu'une société informatique a réussi à donner vie à un nouveau système, dès qu'elle a dû tout recommencer et essayer de se surpasser - avant qu'un autre acteur du marché en évolution rapide, comme Prometheus, ne crée un nouveau, version encore plus avancée, "voler la flamme". Cela a été répété maintes et maintes fois, génération après génération. En fin de compte, il est devenu clair que les entreprises de cette « course effrénée » n'avaient qu'une seule issue: commencer à travailler sur un nouveau produit avant même que le précédent n'arrive sur le marché. Chacune des trois technologies de base a évolué indépendamment des autres à son propre rythme vertigineux. Les idées ont été « saisies à la volée » et ont rapidement pris vie, devenant disponibles pour des milliers d'utilisateurs.

Même les plus grands dirigeants, menant avec confiance leurs entreprises de victoire en victoire, ont été forcés d'admettre que les règles qu'ils ont établies étaient instantanément dépassées, incapables de suivre la réalité. Et Mike Scott n'était en aucun cas un grand leader. En termes de compétences et de type de personnalité, il ressemblait davantage à un directeur des opérations. Quand il n'a pas réussi à atteindre la stabilité, il s'est tendu. Et avec un partenaire comme Steve Jobs, de quelle stabilité pourrait-on parler ?!

Bien sûr, malgré sa jeunesse, Jobs était assez intelligent pour comprendre que des mécanismes de gestion ordonnés et bien huilés étaient nécessaires pour réaliser sa vision de l'entreprise. Cependant, contrairement à Scotty, le rebelle Jobs était littéralement amoureux de l'instabilité. Sa vision naturelle était basée sur la déstabilisation, sapant les fondements de l'industrie informatique existante. IBM était stable et Steve considérait Apple comme anti-IBM.

Inutile de dire que l'union entre une personne qui aime l'incertitude et une autre qui a soif de stabilité n'est pas destinée à durer. La première sonnette d'alarme a sonné dans les premières semaines après l'arrivée de Scotty chez Apple. Scotty voulait mettre les numéros sur les badges nominatifs des employés du nouveau bureau sur Stevens Creek Boulevard. Il a décidé que Woz serait "l'employé n°1". Steve est immédiatement allé le voir et a présenté la réclamation. Scotty n'a eu d'autre choix que de reculer et de donner à Jobs un badge Employé 0.