Comment inspirer les employés à faire plus ensemble

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Les assistants sont un investissement rentable.

Le leader ne doit pas tout faire de ses propres mains, car ainsi son équipe n'apprendra rien et lui-même continuera à fouiller dans des détails insignifiants. L'entraîneur Dan Sullivan et le psychologue Benjamin Hardy sont convaincus qu'il est plus correct de lâcher prise et d'apprendre à déléguer les tâches. Ils ont appelé cette méthode « qui, pas comment »: trouver un entrepreneur approprié est beaucoup plus efficace que d'essayer de résoudre tout problème par vous-même.

C'est pourquoi les leaders transformateurs doivent développer et soutenir les gens en premier lieu. Ce dernier deviendra plus indépendant, et le leader pourra s'engager dans la stratégie, et non dans la microgestion. Sullivan et Hardy sont les auteurs de Who, Not How. Privilégiez la collaboration à la compétition. Avec la permission de Field Publishing Studio, Lifehacker publie le chapitre 5.

En 2008, Nicole Whipp a commencé à travailler comme avocate dans le Michigan. Cet État a été particulièrement touché par la crise de l'industrie automobile. Trouver un emploi dans un cabinet d'avocats existant était presque impossible, alors Nicole a décidé de créer sa propre entreprise.

Pendant un an et demi, elle a travaillé 80 à 100 heures par semaine. Nicole a non seulement représenté des clients devant les tribunaux, mais a également tapé des documents juridiques, recherché les informations nécessaires, répondu aux lettres et passé des heures au téléphone avec les clients. Selon elle, elle tournait comme un écureuil dans une roue.

La vie de Nicole est à un tournant. Elle était tellement épuisée qu'elle songeait à abandonner sa carrière d'avocate. Il était impossible de tout faire moi-même pendant longtemps, en faisant le travail d'une équipe de trois ou quatre personnes. Elle ne se reposait pas du tout, une liste interminable de ce qu'il restait à faire tournait dans sa tête. Elle n'a pas eu le temps de récupérer. Elle n'avait pas assez de force pour communiquer avec ses proches. De plus, elle allait avoir des enfants, ce qui ne rentrait certainement pas dans l'emploi du temps.

Il fallait changer quelque chose.

Pour devenir mère, elle avait besoin de liberté de temps. Elle voulait aussi la liberté de l'argent pour donner à sa famille la vie dont elle rêvait. Malgré tous les efforts déployés, sa santé, son talent et ses heures de travail insensées, son revenu annuel n'a jamais atteint six chiffres.

Nicole a décidé de ne pas quitter la profession, mais de restructurer complètement le travail. Elle a embauché le premier employé… ce qui s'est avéré être un désastre, car Nicole elle-même ne comprenait pas ce qu'elle voulait et où elle avait besoin d'aide. Elle a agi rapidement et a répondu aux problèmes émergents, plutôt que de penser stratégiquement. Mais sa première expérience d'embauche lui a appris des leçons importantes. Au fil du temps, elle a appris à appliquer le principe du « qui, pas comment ».

Nicole s'est rendu compte que d'autres personnes sont capables de faire la plupart de ses tâches, et souvent elles le font beaucoup mieux. Elle a également découvert que le repos et les absences du travail affectent grandement son bonheur et sa confiance, ce qui à son tour affecte son rendement au travail et ses revenus.

Chaque fois que vous investissez dans vos propres idées, votre détermination à les mettre en œuvre grandit. En investissant dans le premier employé et en tirant des leçons douloureuses, la détermination de Nicole s'est renforcée. Lorsque vous investissez dans quelque chose, vous vous y engagez davantage.

La détermination croissante de Nicole l'a poussée à mieux comprendre ce qu'elle attend de la vie: où elle veut vivre (en conséquence, elle a déménagé à Hawaï avec sa famille), combien et sur quels projets travailler, combien gagner.

Une compréhension claire des tâches nous a permis de constituer une puissante équipe d'assistants dédiés. Elle a maintenant plusieurs subordonnés qui ont été formés pour les aider à obtenir les résultats qu'ils souhaitent. Nicole ne fait pas de microgestion mais est prête à soutenir son équipe en cas de besoin. Elle est dévouée au personnel et fera de son mieux pour aider.

Nicole s'efforce de soutenir les gens qui travaillent pour elle parce qu'elle croit en eux. Par exemple, un jour, elle a emmené un assistant avec elle à une conférence d'affaires. Au cours d'un des exercices, chacune des personnes présentes devait se lever et parler d'elle-même pendant deux minutes. L'assistante de Nicole était terrifiée et voulait refuser la mission, mais Nicole l'a convaincue d'essayer.

L'assistante a fait l'exercice à contrecœur, au cours de la conférence, sa confiance en elle a grandi et elle est devenue plus forte dans ses objectifs. Cette expérience a déclenché sa transformation personnelle. Le soutien du patron a aidé à surmonter l'embarras et l'insécurité.

Il est important pour Nicole de viser certains résultats et d'engager l'équipe. Pour ce faire, vous ne devez pas permettre aux subordonnés de douter d'eux-mêmes. Ils doivent faire face aux difficultés et apprendre à les surmonter. Sinon, ils n'oseront jamais et ne s'engageront pas à votre cause - et à leurs objectifs.

Nicole peut être appelée en toute sécurité un leader transformateur.

La théorie du leadership transformateur développée par les psychologues est maintenant considérée comme la principale théorie du leadership dans le monde. Les leaders transformateurs incarnent quatre traits.

1. Approche individuelle: vous, en tant que leader, écoutez les besoins de chaque membre de l'équipe, agissez en tant que coach ou mentor et discutez des problèmes. Vous faites preuve d'empathie et de soutien, parlez franchement et fixez des objectifs ambitieux à l'équipe, offrant des opportunités de croissance professionnelle. Vous respectez tout le monde et reconnaissez leur contribution personnelle à l'équipe.
2. Défi intelligent: En tant que leader, vous êtes critique à l'égard des opinions des autres, vous pouvez prendre des risques et prendre au sérieux les idées des membres de l'équipe. Vous stimulez et encouragez la créativité, encouragez les employés à penser de manière indépendante. Aidez les employés à prendre confiance en eux afin qu'ils puissent prendre leurs propres décisions et prendre des risques. Vous prenez l'apprentissage au sérieux, appréciez les avantages qu'il procure et voyez les situations imprévues comme une opportunité d'apprendre quelque chose. Écoutez les questions des membres de l'équipe, en cas de litige, prenez la responsabilité de prendre la décision finale sur la meilleure façon de résoudre le problème. Vous ne faites pas de microgestion.
3. Motivation inspirante: vous, en tant que leader, fournissez des idées qui enthousiasment et inspirent votre équipe. Vous encouragez les employés à viser des résultats plus ambitieux, exprimez leur optimisme quant à la réalisation d'objectifs futurs et aidez à donner un sens aux tâches d'aujourd'hui. Chaque membre de l'équipe doit saisir un sens fort qui le motive à passer à l'action. Le but et le sens fournissent l'énergie qui propulse l'équipe vers l'avant. Pour un leader et un stratège, la capacité d'articuler une mission avec force et conviction est une compétence extrêmement importante. Vous devez transmettre le sens à chaque employé de manière si claire, précise et attrayante qu'il souhaite mettre plus d'efforts dans l'accomplissement des tâches qui lui sont confiées. Ensuite, ils regarderont l'avenir avec optimisme et croiront en leur capacité à faire face aux tâches qui leur sont confiées. Ils vont contaminer votre confiance et prendre le dessus.
4. Influence idéalisée: vous, en tant que leader, devenez un exemple pour vos employés dans tout ce qui concerne un comportement hautement moral. Vous leur donnez une raison d'être fiers et de créer une culture au sein de l'équipe, en gagnant leur respect et leur confiance. La raison pour laquelle les gens vous suivent est à cause de votre personnalité. Vos valeurs font autorité. Les gens veulent être autour de vous, apprendre de vous, soutenir vos objectifs et vivre leur propre transformation en étant en contact avec vos idées.

Pour atteindre les résultats souhaités, Nicole devait croire pleinement en ses objectifs. De plus, elle avait besoin de personnes également dévouées à ses idées. Pour ce faire, il fallait d'abord y croire et commencer à investir en eux: se fixer des objectifs ambitieux et les aider à acquérir des expériences transformatrices. Elle a exprimé sa propre confiance sans les décharger de la responsabilité de leurs parties du travail.

Nicole a bâti une équipe solide et dévouée capable de s'autogérer. Même au milieu de la pandémie de coronavirus, lorsqu'elle vivait à Hawaï et que l'équipe restait dans le Michigan, Nicole n'avait qu'à expliquer clairement ce qui doit être réalisé.

L'équipe a immédiatement restructuré les principes de travail avec les clients, dont la plupart risquaient d'avoir plus de 70 ans. Tout s'est bien passé, le personnel a fait face et Nicole n'a pas eu besoin d'approfondir les processus. Malgré le déclenchement de la crise, l'équipe de Nicole a eu suffisamment de confiance et de flexibilité pour surmonter les difficultés, car dans le passé, elle a dû résoudre des problèmes par elle-même et elle savait que son chef croyait en elle même dans une situation aussi difficile.

Il existe deux types de souffrance: à long terme et à court terme. Le choix t'appartient.

Faire preuve de confiance et de détermination envers les aidants

Dan Sullivan Co-auteur du livre, créateur de Who, Not How.

Les entrepreneurs ont dépassé la « limite du risque » et sont passés d'une « économie de temps et d'efforts » à une « économie de résultats ». Ils n'ont pas de revenu garanti, personne ne leur verse de salaire toutes les deux semaines.

Ils vivent de la capacité à créer des opportunités en offrant quelque chose de valeur aux clients. Parfois, ils - et vous - investissent beaucoup de temps et d'efforts sans obtenir de résultats. Et parfois, pour obtenir des résultats significatifs, ils n'ont au contraire pas besoin de dépenser beaucoup d'énergie et de temps.

Un entrepreneur doit toujours penser d'abord aux résultats, sinon il ne pourra pas gagner. Si vous travaillez pour un entrepreneur, cela s'applique également à vous. Bien que vous ayez très probablement un salaire, il est important de comprendre que l'entreprise pour laquelle vous travaillez opère dans une économie de résultats. Elle travaille sur ce principe, même si cela ne vous concerne pas directement.

Je ne dis pas cela pour vous effrayer, mais pour vous montrer comment réussir dans de telles conditions - pour apprendre à obtenir un maximum de résultats avec un minimum de temps et d'efforts.

Si vous aspirez à plus de liberté, vous devez vous concentrer sur les résultats. Laissez les autres réussir. Donnez-leur la liberté d'accomplir les tâches qui leur sont confiées et de rechercher leurs propres solutions uniques. L'efficacité de la délégation est confirmée par les données de la recherche.

Selon la théorie de l'autodétermination, chaque personne a trois besoins psychologiques de base associés au travail.

1. Confiance en vos propres compétences.
2. L'autonomie du choix des méthodes d'exécution des tâches.
3. Relations positives et significatives.

Un environnement social qui soutient la satisfaction de ces besoins assure un niveau élevé de motivation intrinsèque, de bien-être mental et physique, ainsi que l'efficacité de toutes les personnes qui s'y trouvent. Cependant, la manière dont les besoins sont exactement satisfaits est d'une grande importance.

Fait intéressant, selon les recherches, les équipes avec un haut niveau d'autonomie, mais un faible niveau de compréhension des objectifs et peu de retours d'informations ont de moins bonnes performances que les équipes avec un faible niveau d'autonomie. Cependant, lorsque les gens avaient un niveau élevé d'autonomie, qu'ils comprenaient bien l'objectif et recevaient des évaluations régulières des résultats, leur efficacité augmentait considérablement.

En termes simples, l'autonomie sans clarté mène au désastre. Les gens errent de manière chaotique, incapables de choisir la bonne direction et de s'y tenir.

Le principal problème du leadership - le manque de compréhension claire des objectifs et l'incapacité de les transmettre aux interprètes - conduit au fait qu'ils ne voient pas l'intérêt du travail et ne comprennent pas leur propre rôle. Ils subissent du stress et perdent confiance en leurs capacités. Ce n'est pas dû au fait qu'ils n'ont pas assez de ressources ou de capacités, mais parce que le leader ne se montre pas.

Au lieu de donner à l'équipe une compréhension claire de l'objectif, de la confiance et de l'autonomie, de préparer chacun à obtenir le résultat et d'être flexible sur les méthodes choisies par les interprètes pour y parvenir, beaucoup contrôlent de manière obsessionnelle le processus dans les moindres détails.

Le rôle du leader est de répondre avec confiance à la question « quoi » – un résultat ou un objectif souhaité – puis de fournir de la clarté, des commentaires et une orientation au besoin. Le leader n'a pas à expliquer comment faire le travail. L'entrepreneur décide lui-même de la manière dont il obtiendra les résultats. Le leader a besoin d'une compréhension claire de ce à quoi devrait ressembler ce résultat.

Cela peut aider ici Il s'agit d'un document d'une page qui aide les gestionnaires à définir les objectifs, les résultats et les critères de réussite du projet grâce à des questions d'orientation. "Filtre d'influence". Il garde tout le monde sur la bonne voie face aux distractions. Lors de la construction d'une maison, bien sûr, vous pouvez ajouter beaucoup à la conception originale afin d'améliorer quelque chose. Mais si cela détourne l'attention d'exigences spécifiques dont on ne peut se passer, la distraction des améliorations peut ruiner l'idée originale.

Des critères clairs de réussite sont la compréhension de ce qui doit se produire pour que le projet soit considéré comme terminé. Avec une vision du résultat, vos assistants sauront garder le cap. Dans le même temps, ils ont toujours la possibilité de décider de manière indépendante ce qui doit être fait exactement.

Sans limites claires, les artistes perdent leur motivation. Les limites et la clarté renforcent la confiance. Pour le maintenir, vous avez besoin de clarté et de simplicité. Les limites aident à ouvrir la voie aux résultats. Selon la théorie de l'attente, l'une des théories clés de la psychologie, la motivation nécessite des résultats clairs et concrets et un chemin clair vers eux. Les limites élaborées à partir des critères de réussite sont nécessaires pour renforcer la motivation de l'interprète: elles donnent une vision claire de ce qui doit être réalisé, laissant une totale autonomie dans le choix des méthodes et des méthodes.

Récompensez ceux qui créent. Découragez ceux qui se plaignent.

Résumé du chapitre

• Si vous voulez vraiment obtenir un résultat, vous devez chercher la réponse à la question « qui » et non « comment ».
• La ferme détermination est basée sur la compréhension de l'interprète de ce qu'il recherche et une autonomie complète dans le choix des moyens d'atteindre le résultat.
• Les leaders transformateurs investissent dans l'équipe, leur fixent des objectifs ambitieux et les aident à atteindre l'objectif. En fin de compte, l'objectif devient aussi important pour l'interprète que pour le leader.
• Sans une compréhension claire de l'objectif, l'autonomie est inefficace.
• L'autonomie ne conduit à une efficacité élevée que si l'objectif est clairement compris et les résultats sont régulièrement évalués.
• Les dirigeants doivent se concentrer sur les résultats et non sur les moyens de les atteindre.
• Le leadership ne consiste pas à contrôler le processus, mais à garantir la liberté, l'autonomie, la clarté et des normes de travail élevées.

"Qui, pas comment" convient non seulement aux entrepreneurs, mais aussi à ceux qui en ont assez de résoudre eux-mêmes les problèmes. Vous pouvez vous faciliter la vie si vous arrêtez de tout faire vous-même et commencez à demander de l'aide.