Comment parvenir à un accord même avec l'adversaire le plus intraitable : les techniques d'Henry Kissinger

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2024-01-13 01:31

Un extrait du livre sur la façon d'obtenir des conditions favorables pour vous-même et de conclure n'importe quel accord.

Henry Kissinger est lauréat du prix Nobel de la paix et l'un des hommes politiques les plus influents du XXe siècle. En tant que diplomate et expert en relations internationales, il a participé activement aux négociations avec l'URSS pendant la guerre froide, a forgé des relations entre les États-Unis et la RPC et a joué un rôle important dans la fin de la guerre du Vietnam.

Dans le livre « L'art de la négociation selon Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, publié en octobre par le groupe d'édition Azbuka-Atticus, explorant les techniques et tactiques utilisées par Kissinger. Sur cette base, ils offrent des conseils pratiques sur la façon de réussir dans les négociations, vous apprennent à choisir le bon moment pour faire des concessions et donnent des conseils sur la façon de maintenir une bonne réputation.

Relation et compréhension

Kissinger est le plus souvent perçu comme un grand maître géopolitique qui a déplacé des pièces sur l'échiquier mondial à la poursuite des intérêts américains tels qu'il les imaginait; par conséquent, il peut être surprenant de voir l'importance qu'il attachait à l'établissement de relations personnelles et de bonne volonté dans les négociations. Naturellement, Kissinger place les intérêts nationaux avant les intérêts personnels ou régionaux. Cependant, les intérêts nationaux étaient loin de tout.

Kissinger a noté: "Très souvent, il y a une sorte de zone grise où l'intérêt national n'est pas évident ou controversé." Dans de telles situations, la valeur évidente de l'interaction personnelle directe avec les partenaires vient au premier plan pour Kissinger. Le contact direct est souvent la clé de tout, "[parce que] vous pouvez parler directement de ce à quoi vous pensez vraiment, de ce qui ne peut pas être transmis par fil."

Bâtir la confiance peut (et est) payant.

Kissinger souligne qu'il est important de développer et de renforcer les relations avant que le besoin de négociations concrètes ne se fasse sentir. En effet, alors que quelqu'un se concentrait sur les relations avec les individus, Kissinger a réussi à créer un réseau large et diversifié, beaucoup plus large que les chaînes officielles et réunissant journalistes, presse, télévision, personnalités culturelles et théoriciens universitaires.

D'accord avec l'ancien secrétaire d'État George Schultz, qui a souligné l'importance de « entretenir un jardin diplomatique » pour que les relations s'épanouissent, Kissinger a déclaré: « Il est très important d'établir une relation avant même d'avoir besoin de quoi que ce soit, car un degré de respect est important dans une négociation lorsqu'il s'agit d'eux ou lorsqu'une crise survient. Quand le secrétaire d'État va quelque part… parfois le meilleur résultat est que vous n'obtenez pas de résultats, mais une compréhension mutuelle pour l'avenir, la prochaine fois que vous venez dans ce pays. » Des contacts personnels constants entre les managers aident à se mettre d'accord sur les objectifs et à « maintenir la machine de collaboration en état de marche ».

Une telle communication est parfois plus efficace si elle se déroule dans un cadre informel, loin des regards du public. Il permet d'explorer tout l'éventail des possibilités et de ne pas laisser le temps aux éventuels opposants politiques et bureaucratiques de se mobiliser et de bloquer les initiatives. Les bénéfices d'un contact personnel stable sont parfois sous-estimés, mais il peut avoir un effet positif sur les relations des chefs d'État. Les relations de confiance permettent aux partenaires de s'ouvrir les uns aux autres, de partager des informations ou des observations utiles. Et tout un réseau de telles relations devient encore plus précieux dans des négociations complexes.

Établir des relations avec les adversaires

Lors de l'établissement de relations avec le président ou un partenaire de négociation, Kissinger pourrait être très charmant. Les débordements de sa colère sont devenus une légende, mais son style personnel (bien informé, spirituel, heureux de partager des informations et heureux de raconter des histoires drôles, flattant parfois ses partenaires, de plus en plus célèbres) était un gros plus dans les négociations.

Travaillant sur la biographie de Kissinger et décrivant son charme inhérent, Walter Isaacson a interviewé certains des journalistes qui ont rencontré le politicien. L'un d'eux a fait remarquer:

"[Kissinger] vous dit ce qu'il pense que vous voulez entendre, puis vous demande votre avis, ce qui est très flatteur."

Isaacson développe cette pensée: « Une autre tactique était l'intimité. Comme par imprudence, en toute confiance (d'ailleurs ni l'un ni l'autre n'a été inventé), Kissinger a partagé des informations confidentielles et des informations privilégiées. "J'ai toujours l'impression qu'il vous en a dit 10 pour cent de plus qu'il ne le devrait", a déclaré Barbara Walters. Dans l'entreprise ou dans de tels commentaires, dont il savait d'avance qu'ils ne seraient pas rendus publics, il pouvait être étonnamment franc, surtout lorsqu'il s'agissait de personnes. »

Nous connaissons déjà par Winston Lord et Anatoly Dobrynin l'efficacité du sens de l'humour de Kissinger, à l'aide duquel il pourrait améliorer l'atmosphère des négociations, et parfois la désamorcer. Kissinger avait assez de trucs et de contre-astuces humoristiques dans son arsenal. Lors du sommet de Moscou de 1972, la photocopieuse des Américains est tombée en panne. "Gardant à l'esprit que le KGB a une réputation orwellienne d'être omniprésent", a plaisanté Kissinger, "lors d'une réunion dans l'élégante salle Catherine du Kremlin, j'ai demandé à Gromyko s'il ferait des copies pour nous si nous tenions nos documents jusqu'au lustre. Gromyko, sans sourciller, répondit que les caméras avaient été installées ici sous les tsars; les gens peuvent être photographiés avec eux, mais les documents - hélas ».

Identification empathique avec les opposants à la négociation

Nous avons vu plus d'une fois avec quelle constance et profondeur Kissinger cherchait à comprendre la psychologie et le contexte politique de ses opposants. Et ce n'était pas seulement une observation calme de l'extérieur. Winston Lord, participant à de nombreuses négociations avec Kissinger, a laissé ce commentaire: « Les interlocuteurs de Kissinger avaient le sentiment qu'il comprenait leur point de vue, même si idéologiquement ils étaient aux antipodes. Libéral ou conservateur - tout le monde sentait que Kissinger le comprenait au moins, et peut-être même sympathisait avec lui. »

Frank Shakespeare, le chef de l'agence de presse américaine pendant la présidence de Nixon, l'a dit plus crûment: « Kissinger peut rencontrer six personnes différentes, sacrément intelligentes, instruites, bien informées, expérimentées, des points de vue très différents, et convaincre les six que le vrai Henry Kissinger est celui qui parle à chacun d'eux maintenant. Péjorativement, Kissinger était qualifié de « caméléon » qui choisit ses « mots, actions, blagues et style de manière à plaire à n'importe quel interlocuteur. Parlant de la situation à laquelle ils étaient confrontés, il a distingué un côté pour un côté, et un autre pour l'autre. »

Bien sûr, pour toutes les négociations, il est assez courant, et souvent utile, de mettre en évidence différents aspects de la situation pour différents partenaires ayant des intérêts et des points de vue différents.

L'empathie, une compréhension approfondie des points de vue de l'autre partie peuvent améliorer la communication, les relations et les progrès de la négociation.

L'empathie est un terme délicat. En l'utilisant, nous ne parlons pas de sympathie ou de lien émotionnel avec une autre personne. Non, nous faisons référence à la démonstration sans jugement que l'empathique comprend les points de vue de leur partenaire, bien qu'ils ne soient pas nécessairement d'accord avec eux. Si vous n'en faites pas trop - et si vous combinez cela avec de la persévérance, comme nous l'avons vu avec Kissinger à diverses reprises, de l'Afrique du Sud à l'Union soviétique, vous pourrez acquérir une précieuse compétence de négociation. De cette façon, les parties peuvent sentir qu'elles sont entendues, acquérir un sentiment de connexion qui peut faire avancer le processus.

Véritable empathie ou évasivité ?

Pourtant, une telle volatilité était risquée. Les associés de Kissinger auraient pu soupçonner qu'il avait deux visages, surtout s'ils remarquaient des incohérences évidentes. Shimon Peres, qui a été deux fois Premier ministre d'Israël, a déclaré lors d'une conversation privée avec Yitzhak Rabin: « Avec tout le respect que je dois à Kissinger, je dois dire que de toutes les personnes que je connais, il est le plus évasif.

Il est facile de perdre confiance en faisant des déclarations fausses ou contradictoires à différentes personnes. Selon Winston Lord, Kissinger a cherché à atténuer ce risque. Le seigneur nota:

"Kissinger était très doué pour parler à différents publics, jouant sur différentes nuances … [Mais], en comparant les textes d'interviews et de discours, il ne pouvait pas être pris en contradiction avec lui-même."

Dans son livre, Walter Isaacson a cité Shimon Peres: « Si vous n'avez pas beaucoup écouté, vous auriez pu être trompé par ce qu'il a dit… Mais si vous avez écouté attentivement, alors il ne mentait pas. Isaacson a fait valoir que Kissinger "a fait tout son possible pour éviter l'ambivalence manifeste et le double jeu", et a cité l'ancien secrétaire d'État: "J'ai peut-être gardé beaucoup de secrets … mais cela ne signifie pas que je mentais."

De nombreux partenaires de Kissinger parlent positivement de sa manière de négocier. Le Premier ministre britannique James Callaghan était en désaccord avec Kissinger à bien des égards, mais même lui a fait valoir: « Sa flexibilité et sa vivacité d'esprit dans certains cercles lui ont donné la réputation d'être hypocrite, mais je déclare officiellement: dans nos affaires communes, il ne m'a jamais trompé.

Anatoly Dobrynin a admis: « [Kissinger] pensait de manière commerciale et n'aimait pas recourir à l'ambiguïté ou éviter des problèmes spécifiques. Quand plus tard nous étions dans des négociations sérieuses, j'ai appris qu'il pouvait vous conduire à la chaleur blanche, mais, à son honneur, il était intelligent et très professionnel. »

Tout en essayant de comprendre ceux avec qui il négociait, Kissinger avait tendance à établir un lien et une relation forts avec eux.

Charme, flatterie, humour ont été utilisés, mais surtout, il a cherché à s'identifier à l'autre côté, à montrer qu'il comprend ses intérêts et sympathise avec son point de vue.

Cette forme d'empathie peut être un atout inestimable, mais elle peut aussi donner des résultats mitigés, selon ce qu'elle poursuit et la façon dont elle est perçue. C'est exactement le cas lorsque la perception bat la réalité. Même si des faits tenaces crient littéralement qu'il n'y a pas de manipulation ou de tromperie et que le partenaire soupçonne quelque chose, le résultat peut être de la prudence et de la suspicion, plutôt que de la confiance et de bonnes relations. Kissinger lui-même a souligné: « Les mêmes diplomates se rencontrent plusieurs fois; mais la capacité de négocier sera compromise s'ils gagnent la réputation d'être évasifs ou de double jeu. »

Suggestions, concessions et « flou constructif »

Kissinger souligne qu'il est important de comprendre la dynamique du processus afin de ne pas se tromper dans le choix de la tactique. Presque lyriquement, il décrit comment le négociateur traite d'abord le vague et l'intangible, et comment les contours de la situation se dessinent progressivement: « Des négociations difficiles commencent tout comme un mariage de conspiration. Les partenaires comprennent que les formalités vont bientôt se terminer et c'est alors qu'ils font vraiment connaissance. Aucune des deux parties ne peut initialement dire à quel moment le besoin se transformera en consentement; quand un désir abstrait de progrès déborde dans au moins une faible compréhension; quel genre de désaccord, par le fait même de le surmonter, générera un sentiment d'unité, et ce qui conduira à une impasse, après quoi la relation se rompra pour toujours. L'avenir, heureusement, nous est caché, alors les parties essaient de faire ce qu'elles n'oseraient jamais, si elles savaient ce qui les attend. »

Kissinger soutient fermement qu'avant de prendre la défense de vos propres points de vue, intérêts ou positions, vous devez en savoir autant que possible sur la situation.

Nous avons déjà montré ce que l'on peut apprendre avec une préparation minutieuse. Kissinger a rappelé: «Presque toujours lors du premier cycle de nouvelles négociations, j'étais engagé dans l'auto-éducation. A ce stade, en règle générale, je n'ai pas avancé de propositions, mais j'ai essayé de saisir ce qui n'était pas exprimé par des mots dans la position de mon partenaire et, à partir de là, de changer à la fois le volume et les limites des concessions possibles."

Offres et concessions: comment et quand sont-elles faites ?

Beaucoup pensent que les négociations ne sont que du marchandage, presque comme dans un bazar: l'un fait l'offre initiale la plus élevée, tandis que les autres acceptent (ou n'acceptent pas). Les concessions sont faites lentement, dans l'espoir que les parties finiront par s'entendre sur un accord. Au début de sa carrière, puis en réfléchissant à son expérience, Kissinger loue et critique à la fois la manière stéréotypée de marchander: « Lorsqu'un accord est entre deux points de départ, cela n'a aucun sens d'avancer des propositions modérées. Avec de bonnes techniques de négociation, le point de départ est toujours beaucoup plus loin que souhaité. Plus la proposition initiale est exagérée, plus il est probable que ce que vous voulez vraiment sera atteint grâce à un compromis. »

S'appuyant sur cette pensée, il a mis en garde contre le risque de surexigence: « Une tactique – très, très traditionnelle – consiste à pousser immédiatement pour des demandes maximales et à se retirer progressivement vers quelque chose de plus réalisable. Cette tactique est très appréciée des négociateurs, défendant avec passion la réputation qu'ils ont dans leur pays. Oui, il peut être difficile d'entamer des négociations avec les exigences les plus extrêmes, mais alors la tension doit être relâchée et éloignée du cadre initial. Si l'adversaire cède à la tentation de résister à chaque étape afin de comprendre ce que le prochain changement apportera, alors tout le processus de négociation se transforme en un test de résilience. »

Au lieu d'exagération tactique, Kissinger recommande d'expliquer clairement à l'autre côté vos objectifs, déterminés par certains intérêts.

Il soutient que sans cela, aucune négociation efficace ne fonctionnera.

Kissinger a proposé des règles générales quand engager des négociations, comment formuler des dispositions initiales, quand faire des concessions: « Le moment optimal pour les négociations, c'est quand tout semble aller pour le mieux. Céder à la pression, c'est cliquer dessus; acquérir une réputation de pouvoir éphémère, c'est donner à l'autre partie une excellente excuse pour faire traîner les négociations. Une concession volontaire est le meilleur moyen d'induire la réciprocité. Et il garantit également la meilleure préservation de la force. Dans mes négociations, j'ai toujours essayé de déterminer le résultat le plus raisonnable et d'y parvenir le plus rapidement possible, en un ou deux mouvements. Cette stratégie a été ridiculisée, qualifiée de « concession préventive » par les amateurs de « dribbles » négociés, et même mise en œuvre au dernier moment. Mais je crois que c'est elle qui calme le mieux les bureaucrates et calme les consciences, car elle impressionne les nouveaux arrivants comme une démonstration de force.

Bien sûr, il y a ici un certain risque d'échec; tactique du salami Une technique de négociation dans laquelle l'information est diffusée progressivement et les concessions sont faites par petits morceaux. - Environ. éd. vous encourage à tenir bon, à vous demander quelle pourrait être la prochaine concession, sans aucune certitude que le bord a déjà été atteint. C'est pourquoi dans de nombreuses négociations - avec le Vietnam et d'autres pays - j'ai préféré faire de grands pas quand ils étaient le moins attendus, quand la pression était minime, afin de créer l'impression que nous continuerons à adhérer à cette position. J'étais presque toujours contre un changement forcé de notre position de négociation."