Voulez-vous être un leader - pensez comme un leader

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 03:55

Ce qui distingue le leader des membres de l'équipe de base, c'est sa façon de penser. Aujourd'hui, nous allons parler d'une approche intéressante de notre travail - "penser comme un propriétaire". Découvrez ce que c'est et pourquoi cela fonctionne dans un article de Robert Kaplan, professeur à la Harvard Business School et chercheur en gestion stratégique. Lifehacker publie sa traduction.

Chaque personne dans le monde a une opinion. La télévision, la radio et d'autres médias regorgent de toutes sortes de commentateurs qui font des suggestions et donnent des conseils apparemment faisant autorité aux responsables et aux dirigeants sur la manière et ce qu'ils doivent faire. Au cours d'un dîner, lors d'une fête ou près d'une glacière au travail, nous discutons également de ce qui devrait être fait ou devrait être fait par les autres, ou nous discutons des erreurs de nos patrons.

Au travail, nous pouvons exprimer notre opinion comme un point de vue officiel - comme l'opinion de l'ensemble de l'entreprise. Ou nous pouvons évaluer les actions du patron sans penser aux problèmes et aux intérêts des autres qu'il doit prendre en compte. Nous le faisons parce que nous ne sommes pas assez informés. Ou ils sont convaincus qu'il n'est pas nécessaire de comprendre tous les détails, cela ne fait pas partie des responsabilités professionnelles.

Un leader n'est pas quelqu'un qui exprime simplement son opinion sur toutes les questions (bien que parfois cela soit tout à fait approprié, et dans certaines situations, cela soit même nécessaire). Le leadership demande plus: il faut voir les choses plus largement, avoir des principes et avoir confiance en ses actions.

Je pensais avoir fait du bon travail

Jim est le vice-président d'une entreprise de biens de consommation. Il m'a appelé pour discuter d'un problème auquel il était confronté au travail. Jim a demandé conseil: il venait de vivre une expérience désagréable et essayait de comprendre ce qui n'allait pas.

Jim travaillait au lancement d'un grand projet. Il faisait partie d'une grande équipe multidisciplinaire dirigée par un vice-président senior en charge de l'une des unités commerciales les plus importantes de l'entreprise. L'équipe était responsable de la conception de nouveaux produits, de l'emballage, du marketing et des stratégies de vente. Ce produit était vital pour l'entreprise de Jim car la part de marché de plusieurs autres produits commençait à décliner rapidement et la direction avait un besoin urgent de trouver de nouvelles opportunités de croissance. Ils pensaient que le nouveau produit serait utile aux clients et rétablirait la position de l'entreprise à leurs yeux.

Chaque participant au projet s'est vu attribuer un aspect du travail lié au nouveau produit et à son lancement. Jim était en charge de l'organisation des points de vente du nouveau produit. Ce n'est pas la tâche la plus importante, mais étant donné l'importance de l'ensemble du projet et le grand professionnalisme des autres membres de l'équipe, Jim a considéré que c'était une excellente occasion de faire ses preuves.

Après plusieurs semaines de travail, il a élaboré un plan détaillé de démonstration et de mise en place du produit dans divers secteurs du commerce: épiceries, pharmacies et autres points de vente de biens de consommation. De plus, il a développé plusieurs matériels complémentaires - des tests pour les points de vente régionaux, qui doivent être réalisés sur place.

Pendant le travail sur le projet, les membres de l'équipe se sont réunis une fois par semaine pour faire le point sur le travail effectué. Le vice-président senior voulait que tous les membres de l'équipe soient au courant des plans des autres et de tous les aspects du lancement. Il a exprimé l'espoir que tous les membres de l'équipe se poseront des questions et se renseigneront sur les tâches de chacun, et seront donc en mesure de développer la stratégie la plus efficace.

Au début, Jim était très satisfait de son travail sur le projet. "Je pensais avoir fait du bon travail", m'a-t-il dit. Jim pensait que les choses allaient bien, alors ce qui s'est passé ensuite l'a jeté dans la confusion.

Lors d'une réunion au cours de la phase finale du projet, Jim a été invité à fournir des recommandations finales. À sa grande surprise, plusieurs collègues ont vivement critiqué sa proposition. Ils pensaient que cela était incompatible avec la nature du produit, les prix et le comportement d'achat probable des consommateurs. Concrètement, les membres de l'équipe ont estimé que son positionnement en point de vente était plus en phase avec l'achat d'impulsion, alors qu'ils étaient convaincus que ce produit devait être positionné et vu comme un achat planifié du point de vue de l'acheteur.

Jim était choqué. Après la réunion, le chef d'équipe l'a pris à part et lui a demandé ce qu'il en savait vraiment sur le lancement du produit. "J'étais à chaque réunion," répondit Jim, "et j'écoutais attentivement." Si cela est vrai, a demandé le manager, alors comment la vision de Jim pourrait-elle être si différente des attentes des autres membres de l'équipe ? Jim a objecté qu'il avait le sentiment d'avoir bien compris ce qu'il avait entendu lors des réunions et qu'il avait également utilisé son expérience des lancements réussis d'autres produits.

Le directeur a ensuite posé à Jim une série de questions spécifiques: « À votre avis, qui devrait acheter ce produit ? Combien cela devrait-il coûter ? Comment doit-il être emballé ? Jim a admis qu'il n'avait pas réfléchi à ces questions, car elles ne faisaient pas partie de sa mission. Il a déclaré que les autres membres de l'équipe auraient dû s'en inquiéter.

Le directeur n'était pas satisfait des réponses de Jim.

Avant la fin de la réunion, il lui a conseillé de réfléchir à la manière dont il pourrait répondre à ces questions s'il était chef d'équipe, et pas seulement un membre avec un ensemble limité de responsabilités.

Jim pensait que c'était une recommandation étrange. Il m'a appelé pour connaître ma réaction à ce qui s'était passé et me demander conseil sur la façon dont il devait réagir aux problèmes avec le chef de projet. Ma réaction a été simple: « Jim, ton manager a donné de très bons conseils. Et je suis tout à fait d'accord avec lui. Imaginez que c'est vous qui êtes responsable de cette situation. Essayez de penser comme si vous étiez le patron ou même le propriétaire de l'entreprise. Imaginez que votre vie dépende de tous les aspects d'un bon lancement de produit. Que feriez-vous? Vous êtes un gars talentueux. Pensez comme un leader et utilisez vos talents pour répondre à ces questions."

Jim a admis qu'il n'avait jamais pensé à cette approche, en partie parce qu'aucun de ses patrons ne lui avait jamais recommandé d'agir ainsi.

« Tu es sûr que c'est mon travail ? Dois-je vraiment faire ça ? « Oui », ai-je répondu, « si vous voulez être un leader, vous devez le faire. »

Jim a décidé de passer aux choses sérieuses. Il a interviewé d'autres membres de l'équipe, appliqué toutes ses compétences et ses talents pour comprendre chaque aspect du positionnement du produit. Il a même mené plusieurs de ses propres recherches dans des points de vente individuels, a examiné comment les produits des concurrents sont positionnés. Avec le travail accompli, il a commencé à se rendre compte que ses recommandations initiales étaient au mieux superficielles. Et au pire, ils étaient très différents de la façon de positionner correctement le produit.

Jim a fait une découverte désagréable: la dernière fois qu'il a fait son travail moche. Ses idées ne correspondaient pas au projet. En conséquence, il a fait un travail de second ordre et était également mécontent de ses collègues. Jim a décidé de prendre courage et de s'excuser auprès du chef et des membres de l'équipe.

Les participants au projet ont accepté ses excuses. Ils ont été impressionnés par le fait que Jim ait eu le courage d'admettre qu'il s'était trompé, de revenir en arrière, de refaire tout le travail et de repenser ses recommandations. Il a expliqué les nouvelles propositions de positionnement, qui ont été rapidement approuvées par toute l'équipe. Jim se sentait apprécié maintenant.

Il s'est rendu compte que son expérience lui a donné des connaissances précieuses. Cette prise de conscience a été renforcée lorsque le vice-président principal lui a dit: « À partir de maintenant, Jim, j'espère que vous agirez en tant que leader. Vous avez un grand potentiel, mais seulement si vous pensez comme un propriétaire. Élargissez vos horizons, ne les rétrécissez pas."

Jim s'est promis qu'à l'avenir, il ne penserait pas comme un employé hautement spécialisé, mais qu'il aborderait le travail comme s'il était le propriétaire de l'entreprise. Cette nouvelle façon de penser l'a aidé à apprendre à penser plus clairement et à travailler beaucoup plus efficacement.

Élargir les horizons

Cela semble simple: pensez comme un propriétaire. Mais en réalité c'est difficile. Vous devez vous mettre à la place de la personne qui prend les décisions. Et vous pouvez comprendre que cet endroit ne vous convient pas. Trop de pression, trop de facteurs à considérer, trop de personnes intéressées. La complexité, le changement constant, la myriade d'opinions permettent de penser plus facilement: « Merde, ce n'est pas mon travail ! »

Oui, c'est votre travail si vous voulez être un leader. Penser comme le propriétaire signifie rechercher la confirmation de la justesse de vos actions. Vous devez vous efforcer d'avoir la plus grande confiance, ne pas douter de ce qui doit être fait.

En fait, la plupart du temps, un leader peut ne pas avoir la conviction de faire la bonne chose. Mais il continue de collecter des informations, agonise dans l'indécision et analyse jusqu'à atteindre le niveau de confiance souhaité.

En revanche, il arrive parfois qu'un leader soit à l'affût si la confiance en quelque chose vient trop vite, ou s'il s'accroche tellement à l'idée de départ qu'il ne tient pas compte de tout le monde. Chacun de nous a des angles morts - des choses que nous ne comprenons pas. Par conséquent, il faut du temps pour rassembler des informations, envisager des options alternatives, agoniser et, enfin, s'assurer qu'une solution équilibrée est trouvée.

Le fait est que le processus même de trouver la confiance peut être très difficile. Les circonstances changent tout le temps, les concurrents sont sur le qui-vive, de nouveaux produits apparaissent sur le marché, etc. De plus, différentes personnes regardent la même situation de différents points de vue, et chacun croit savoir comment faire la bonne chose. Pour répondre à tous ces facteurs, un leader doit analyser, consulter, rechercher des informations, discuter des options et beaucoup réfléchir.

Pendant que vous suivez ce processus, vous n'avez pas besoin de savoir avec certitude quoi faire ensuite. Cependant, en tant que leader, vous devez continuellement vous efforcer de renforcer la confiance sur les questions les plus importantes. Comment faire? Vous et votre équipe devez concentrer tous vos efforts sur des étapes concrètes et convenues qui vous aideront à prendre une décision intelligente.

Avec l'expérience, vous apprendrez à mieux vous comprendre et à ressentir une totale confiance en vous. Les dirigeants ne cherchent pas d'excuses. Au lieu de cela, ils pensent comme des propriétaires et encouragent l'équipe à penser de même.